周钧观点

周钧认为，企业要靠系统取胜，而不是靠某一个任务、项目或产品取胜；为每个新目标临时配一套资源，会浪费大量资源，市场一变又得重来。

周钧认为，《作战篇》讲的是生产资料的重要性：自己带着全部资源出征，战线一长就支撑不住；高明的做法是让资源为我所用、为我所控，把别人的资源变成实现自己目标的力量。

周钧认为，按微笑曲线，上游掌握资源、下游掌握渠道的利润高，中游生产环节最薄；企业可以只做上游、只做下游或两端都做，但要清楚只做中间就会受夹板气。

周钧认为，好的企业系统应当像生命体一样是自组织的：在没有外部指令时，内部各部分能自行按照某种规则形成结构，在混乱和巨大外部变化中仍能自我协调、活下来。

周钧认为，这个世界永远存在利润，只是不同时间出现在不同的点上，看不见的人才会觉得进入了微利时代；靠免费诱惑、点子策划挣快钱是雕虫小技，难以长久。

周钧认为，「五事」里的道不能简单理解为上下一心，而是经济与企业发展最根本的规律；道天地将法是一套系统，规律、时间、空间、人治、法治都要搞明白。

周钧认为，天时不是天气，而是次序：外部有大的运行秩序，企业有自己能主动选择的小秩序，两者对上了才能实现目标；地利则对应空间和生产资料。

周钧认为，「诡道」讲的虚实、明暗、远近，实际上是二元对立又相互转化的规律；高明的做法是看清事物正在往哪里变，用很小的力去触发，从内部改变它，而不是从外部硬打。

周钧认为，多算胜、少算不胜的道理放在企业里就是算法论：你手里有几张牌、按什么次序出牌，决定了能不能超越对手；只盯市场和需求做一笔生意，生意没了企业也就没了。

周钧认为，商战不只是业务提升或打败竞争对手，而是企业内部结构与外部环境之间的博弈；它的核心是把企业构建成能自我扩张、自我纠偏、自我控制的生命体。

周钧认为，知识是学不完的，也有对错之分；智慧是看清世界真相的能力，是自己最核心的财富。智慧是根本，但没有基础知识，光有智慧也不行。

周钧认为，管理解决的是内部和落地的问题，但它寄生在战略之下；目标不明、路径没穷尽、起点没找准就进入管理，可能在错误的路径上越走越远。

周钧认为，战略学派是为了划分而划分的，彼此融合、互相借鉴，不必贴标签互相反对；他更主张交易结构学派，但其他学派也都要讨论。

周钧认为，思维由浅到深有四层：逻辑思维、类比思维、类象思维和意象思维。逻辑思维是基础，但会掉进先入为主、归因偏差的误区；类比抓住事物的共性；类象看到看不见的力量；意象强调时间和顺序，主动调整次序去实现目标。

周钧认为，类比思维能把不同事物背后的共性和逻辑呈现出来，是跨界的前提；没有类比思维，就很难把其他学科的工具和方法借过来用。

周钧认为，事物的本质用语言说出来就已经偏了，要真正弄懂商业逻辑，得靠亲身体验，也就是「悟」。悟包含两层：先去思考它到底是什么，再去实践、验证它。

周钧认为，看到的现象叫「象」，比如外部形势、政策和自己的现金流；现象背后有它的道理，叫「理」；在什么条件下这种理会引发出相应的现象，叫「数」。抓住理和规律，才能看清机会。

周钧认为，工业正从比拼生产力，转向重构生产关系；农业走向工业化，从小规模耕种变成工业化的种植和养殖；商业更容易接入互联网等新技术，会变成网状、立体的结构。

周钧认为，算法是这个世界最底层的规则，就像一面镜子，什么东西照过来都如实反映。用天地人三才类比，算法对应天，是生产关系；生产资料对应地，生产力对应人。

周钧认为，人为的监管和干预总是慢半拍，拦不住投机者；真正有力量的是把「损有余而补不足」写进规则里的自动机制，规则一旦运行成功，就不需要人去干涉，也很难被人为破坏。

周钧认为，一个系统抵御冲击的能力取决于它的深度：水池小，一块石头就能砸裂；水池大到像大海，再大的冲击也砸不穿。让更多参与者愿意进来、留下来，深度就越大，而流动性本身就在创造价值。

周钧认为，数字化的新世界只是现实世界的一种数字化反映，是人类的一种选择而不是凭空的创造，里面的规则与现有世界一一对应。所以要理解新概念，先得把现实世界的底层逻辑、底层算法搞明白。

周钧认为，设计资本结构就是看企业里有没有用时间、空间和人来创造价值的系统，对应天地人三才：时间是有未来想象空间的方向，空间是注册地和所处领域，人是价值观。

周钧认为，经济会从线性的上中下游，发展到面、再到立体的结构，结构里一团一团的单元就是社群；只做产品的唯产品论，利润最终会被竞争拉回很薄的空间，企业长期的利润积累要来自自己构建的社群。

周钧认为，唯产品论入门简单、后面难，要投入大量资金、人力和设备做生产准备；社群经济前期难，要花很长时间想清楚结构，但一旦想明白，执行起来很快。

周钧认为，内卷是功能向内收，把采购、配送、人力、财务等交给别人，图方便却失去自立能力，容易被人控制；外翻是功能向外扩，替别人承担这些功能，让别人依赖你。两种力量循环转化：内卷到极致就是外翻，外翻到极致就是内卷。

周钧认为，构建社群经济分三步：先构建生产关系，再构建生产资料，最后构建生产力。社群经济有四个要素：场域、价值、参与者和规则。

周钧认为，社群经济的案例到处都是，会员积分体系、社区团购的团长、带货主播背后都有社群，但只看案例没用，要先掌握逻辑，用场域、价值、参与者、规则去拆解，才能看懂案例、自己下手。

周钧认为，基业长青不是把资产、规模、现金流做大，而是企业能够应对外部的各种变化，不管外部怎么变，对企业都没有根本影响。

周钧认为，经济变革的驱动因素有时侧重生产力，有时侧重生产资料，有时侧重生产关系。生产力和生产资料的变化主要发生在企业端，普通人多半只是享受成果；而生产关系的变化是企业端和消费端的全面变化，和每个人都利益相关。

周钧认为，企业和生命一样，能活下来只做两件事：从外部获取能量，对外部做工。传统的唯产品论企业获取的是生产资料、输出的是产品；未来的企业获取的可以是数据、信息等非物质资源，资源不一定为我所有，也可以为我所用、为我所控；输出也不只是产品，而是改变结构、创造价值、引领未来。

周钧认为，一个产品好，要分清是你认为好还是市场认为好。如果只是你认为好、市场还不知道，就不建议轻易去碰，因为让市场认识它的成本非常高。更好的做法是反过来思考：先从市场里找到当下就能获得的利润，稳住自己，再往上游延伸去实现做好产品的理想。

周钧认为，与其讨论融资的好方法，不如讨论怎样把企业的价值提升出来。企业价值本质上好，不需要什么融资技巧，别人会主动找上门；企业本身不好，用再好的方法融到资也只是暂时的。

周钧认为，不管哪个行业，都要抓住生产力、生产关系和生产资料这三大要素，并看清它们在不同经济形态里的表现形式：实体经济里是厂房设备和产品，到了资本、互联网经济里，生产资料可能变成资本或数据，生产力可能变成交易结构或算法。

周钧认为，外翻与内卷是一对动态平衡，有外翻必有内卷。高明的做法是与大势相反运作：整个行业都在内卷时，企业要外翻，跳出来变革、向外整合；行业都在外翻时，反而要沉下来练内功。

周钧认为，中小企业可以从寄生切入，但寄生不是满足宿主的需求，而是和宿主共同发展。只是满足对方需求，对方随时可以换人；形成共同成长的关系，才不容易被抛弃，成本也更低。

周钧认为，即使没钱没团队，也有四个切入点可选：寄生于更大的平台、根植于三大要素之一、根植于三流（资金流、信息流、商品物流）之一，或者选择在更高的维度上生存。关键是先看清自己的特点和敏感点，再选一个点切进去。

周钧认为，一个点成功以后，不要只想着在原点做强做大做久，而要像甩链球一样往外翻，从点到线、到面、到体、再到生态，螺旋式上升。像爬楼梯一样，站上新台阶就要放下旧台阶，「不要眷恋你的曾经」。

周钧认为，外部环境是复杂系统，很难预测准确，企业以不变应万变的办法是构建柔性结构。柔性结构就像水，外部是方的就是方的，外部是圆的就是圆的，压力越大反而力量越大。

周钧认为，只看眼前、今天有生意做今天、明天有生意做明天，十年下来往往很忙碌却没有达到当初的诉求。十年规划不是算命，而是给自己定下清晰的目标，把每一年要达到的阶段写下来，一年一个脚印地走。

周钧认为，追热点本质上是短视。新概念出现后通常先快速发展、形成泡沫，再大幅回调，一个一个追下去就像猴子掰苞谷，热点一过往往鸡飞蛋打。热点本身未必不好，关键是进去以后有没有十年里每一年要达到的阶段。

周钧认为，很多老板有了利润就想扩张，可物极必反，扩张之后一旦被打回原形就毫无准备。更稳妥的做法是在有钱的时候孕育下一个战略要地，一年拿一个，十年下来就有了多处可以腾挪的生存空间。

周钧认为，经济有春夏秋冬，每个季节都能赚钱，只是侧重点不同：春天找准一个点把利润做出来、先别急着扩张，再把点做成线、把企业做规范；夏天抓住机会发展；秋天要收、现金为王、合规退出；冬天保全财富、照顾好身体和情绪。

周钧认为，到了经济比较成熟的阶段，不能抓行业，因为行业此一时彼一时，转得很快，而且行业之间互相渗透、界限模糊。应该抓的是自己企业的生产力、生产关系和生产资料三者的配合。

周钧认为，商业模式像下出来的棋谱，看得见、说得清，也无穷无尽；商业逻辑像下棋人脑子里的棋理，是看不见的分析、判断和思维。照搬别人的棋谱只学到皮毛，掌握了棋理才能变化出适合自己的打法。

周钧认为，看商业现象要把还原论和演化论配合起来用：用还原法把现象挖回到它的本质和过去，再用演化法从本质一步步推出它的未来，这样就把过去、现在、未来的时间轴拉开，知道此一时该做什么、彼一时该做什么。

周钧认为，企业家不必把精力耗在解决每一个问题上，更应该盯住目标，寻找更高维的路径绕开障碍。就像两人隔着桌子握手，伸手够不着就绕过去，桌子再长还可以爬过去、飞过去，桌子这个问题没有解决，目标照样实现。

周钧认为，企业的问题从创办第一天到离开那天都解决不完，与其逐个对抗，不如先构建一个对自己最有利、能应对各种压力的灵活系统，压力来了能接住、转化成对自己有利的状态，再发出去。

周钧认为，好的企业首先要做的是不把自己陷进红海，而不是学怎么在红海里拼杀。真正成功的企业家往往不是靠竞争成功，而是成功之后才去竞争、保护自己的领域；当生意需要拼命竞争、拼命投入时，往往已经落到中下策。

周钧认为，任何一个产品都会走过初期、中期和后期，在初期做质量、品牌、服务上的创新能跑得比别人快；到了成熟阶段，行业已经走向垄断寡头，单纯的产品创新很难做大，这时要做的是控制和整合。

周钧认为，「元宇宙」三个字只是一个新名词，它的实质是人类文明发展所选择的一条道路：计算机科技、生物科技、经济形态和社会需求一路推进，自然汇合成一个数字化的世界，有没有这个名字它都会出现。

周钧认为，元宇宙是每个人都在建设、都在参与的混沌系统，谁也讲不全，只能抓它的脉络；可以用剧本、导演、演员、观众四个角色去看：剧本是项目和规则，导演是运营者，演员是提供产品和工具的生产者，观众是消费者。

周钧认为，看懂元宇宙考验的是自己的三观，而不是知识储备：元宇宙的技术知识学不完，查资料就能找到，而一个人带着什么样的世界观、人生观、价值观进去，就只能看到元宇宙的哪一面。

周钧认为，在元宇宙里生存考验的是定力而不是能力：进去当演员、体验新角色都不难，难的是能不能不入戏、能不能出来，否则容易丧失独立的自我意识。

周钧认为，诊断企业是否健康，关键不在眼前业务好不好，而在企业系统能不能外翻出去：战略、组织、流程乃至人财物、供产销，是只围着业务打转的内卷型，还是能让生存空间不断扩张、生存时间不断延长的外翻型。

周钧认为，组织跟着战略走，流程跟着组织走，战略、组织、流程是企业的重中之重；很多企业反过来先看业务、再配流程和组织，战略只跟着业务量走，这就是本末倒置。

周钧认为，诊断组织要看它是刚性还是柔性、是趋近业务层面还是战略层面；阿米巴这类最小业务单元活动力强，但只是业务层面的外翻，未必支持企业系统的外翻，而矩阵式加委员会的网格结构灵活、外翻能力更强。

周钧认为，诊断管理流程重点看三点：是否有效率，即用最短时间、最优路径、最少环节达到最大目标；是否控制住风险；是否开放，即流程是内卷还是外翻。

周钧认为，企业跳跃式发展可以分六步：第一步做产品，第二步做产业配套服务，第三步做平台，第四步回到主业做到垄断，第五步跨界，第六步构建生态；六步分别落在X轴、Y轴和Z轴上，层层递进，形成螺旋式上升。

周钧认为，六步里最难的是第二步，从产品论跳到产业配套服务；很多企业家只看市场里的客户和需求，看不到整个产业普遍遇到的资金、财务、人事等问题，也不愿为配套付出努力，于是卡在第一步。

周钧认为，第四步是杀回主业打回马枪：企业有了自己的产品、配套服务和平台之后，再回到X轴，就不用再经历完全竞争和同质化，而是直接走到垄断，这样就形成了闭环。

周钧认为，未来营业面积上承载的功能不会是单一的，会叠加体验、社交、游戏、休闲、餐饮等内容；遍布各地的门店如果只卖自家产品，就停留在一维，把它们变成卖场、综合体，就能跳到二维和三维。

周钧认为，打造一个品牌很难，毁掉一个品牌却很容易，在一维里投入大量资源做品牌风险很大；品牌不是构造出来的，而是企业在时间长河里积淀出来的。

周钧认为，任何产业都要经历野蛮发展、完全竞争、同质化、垄断和寡头四个阶段，只有野蛮发展期利润最高；而配套产业在节奏上比主业慢一拍，配套的配套再慢一拍。聪明的企业家会在主业、配套、配套的配套之间螺旋上升，每一条轴都只吃它利润最高的那一拍。

周钧认为，组成经济系统最基础的单元可以叫经济元；过去企业是人财物、产供销俱全的完整单元，现在越来越多的职能可以外包给平台，未来的经济元可能只剩下最核心的研发或生产，再通过信息流、资金流、商品物流和价值流与其他单元连成经济体。

周钧认为，四个流都在从一维向更高维度递进：信息流从只懂自己的上下游，到被互联网平台直接打通；物流从自己拉货，到第三方物流配套；资金流从一对一买卖，到产业链金融做资金池统一结算；价值流从价格，到价值，再到征信。

周钧认为，很多产业已经走到同质化或垄断寡头阶段，同质化阶段的企业如果走不到垄断，大量会被淘汰；出路之一是联盟，重视行会、商会和战略联盟的力量，用合适的结构以小控大。

周钧认为，战略地图不是看管理，也不是看业务，而是看格局：看企业的起点、结果和路径，让企业的生存空间扩张出去、生存时间延长出去。

周钧认为，企业可以在后端拿下一个关键控制点来倒逼前端，比如把一个区域里各家产品的维护保养都承接下来，投入不大，却能在空间上形成控制，还能带来现金流。

周钧认为，战略地图上的每一步理论上都可以是起点，关键看企业自己的长处：业务强、资本弱就从业务端走，手里有资源就从相应的环节先走，几步也可以同时推进。

周钧认为，跳过前面的业务步骤直接讲最终的大目标，只能停留在概念上，别人不会相信；必须先把第一个战略做实，用区域控制、现金流和利润支撑后面的每一步。

周钧认为，管理学是具体落地的事务性知识工具，适合总经理和职业经理人去学；企业家若只学管理学，思维会被局限在企业内部、产品和人财物供产销的问题解决上。董事长的本职是看未来、看方向、定目标和路径，这需要哲学，因为哲学是看清世界真相的学问。

周钧认为，看清世界真相不一定只靠哲学，政治、军事、外交、文化、历史、生物、数学、物理、化学、哲学和玄学这十一门学科都可以通向它。企业家不需要很高的学历，但要在其中一门到几门里有深入的认知。

周钧认为，文科知识容易碎片化，理科讲道理、讲逻辑、讲推论，规律更精准。把理科的逻辑线搞清楚后，就能把一个结构对应到多个领域，动一个点，撬动一个面。

周钧认为，努力并不是最重要的，关键是有没有走在正确的道路上。他反对「坚持就是胜利」这类口号，因为在错误的路径上坚持，只会走向失败。

周钧认为，法人治理架构首先要服务于企业战略目标，脱离战略去谈股权设计是舍本逐末。它的适用范围也不局限于单体公司的股权设计，实际上是多家法人之间的契约关系，应当放到整个产业链、产业地图里去构想。

周钧认为，股权里有三个数字最重要：51%、67%和34%。拿到51%只是获得一般表决权，可以主导日常经营并合并报表；遇到清产核资、破产、重大并购等重大事项，持有三分之一以上股权的股东拥有否决的力量；要真正控制一家企业，需要持有67%以上的股权。

周钧认为，企业在并购、联盟和产业链扩张时，要懂交叉持股和金字塔持股两种结构。交叉持股是「我中有你，你中有我」，能扩大实际控制的盘子；金字塔持股是层层控股，用较少资本控制更大的产业版图，同时让各分子公司成为产业链里的关键控制点。

周钧认为，集团下面分子公司多了，各子公司作为独立法人，可能用自身的股东会、董事会与母公司对抗。大型集团会在联合治理章程里约定，把各分子公司的一般表决权委托给集团层面的董事局统一行使，特别表决权仍保留在各公司。

周钧认为，万事万物的变化都有周期，经济也是如此。研究周期的价值不在于猜测具体点位，而在于判断下一步大势是向上还是向下，从而在新的东西还没有出来之前，先把准备做好、把局谋好。

周钧认为，每一轮经济从低谷走出来，都要靠科学、技术和研发的力量来牵引：新的技术、新的理论、新的工具出现，带动下一轮增长。能真正发展起来的，是具有极大的破坏和重构能力的产业，它们像大火一样推掉旧的形式，再引领新的形式。

周钧认为，过去唯产品论的企业是线性结构，上游是原材料、下游是客户；以后的结构是网状的、立体的、去中心化的，表现形式是基于最优经济流联系下的最小业务单元的生态系统。信息流、资金流、商品流都会被重新整合到最优，企业不进入这样的生态系统就难以生存。

周钧认为，企业家不要只盯着一个产品，更要思考在交易结构上怎样搭建一个最完美的、具有扩张能力的交易结构。资源不只是为我所有，更要做到为我所用、为我所控、如是我有，而后三种状态只有靠交易才能做到，靠买卖做不到。

周钧认为，有三种情况意味着可以做产业链综合服务平台：微观上，唯产品论的企业投入越来越多、利润却不再增长，单体企业走到了天花板；中观上，产业基本成熟，上中下游企业变多、竞争凸显；宏观上，环境大面积向好或者特别恶劣，大家都在找突围的路。三者具备其一，就可以考虑。

周钧认为，产业链综合服务平台是从产业结构升级和重构的角度看问题，而不是只盯着客户、市场和需求：要从更高的维度看清产业的上游、中游、下游，以及配套业、配套服务业和支持业，再为整个产业提供支持和服务；做生意以交易为主，而不是以买卖为主。

周钧认为，产业链综合服务平台大致有十二种表现，从低维到高维依次是：集中采购，统销包销，工艺技术研发和设计，咨询培训，法务、债务和不良资产，物流，信息、大数据、算法和算力，产业链金融，中转库，社群经济，征信，商业生态结构。

周钧认为，做好产业链综合服务平台有五条原则，核心是思考和行动方向相反：自左向右思考、从右端客户切入往回构建；自里向外思考主产业链和配套，从外向里行动；自下向上理清各个层级，从上往下降维重构；从产品论一路想到生态论，再从找到的抓手往下落；从未来向过去思考，在当下行动。

周钧认为，有的产业像一个自洽的系统，有自己的运行轨道，外部环境好也罢坏也罢，它都能选择自己的生存路径；一个企业如果太依赖外部环境，对外部的诉求非常刚性，生存压力就会很大。

周钧认为，只用「唯产品论」的眼光看市场，就会只盯质量、品牌和高端，忽略三四线城市和农村这样的下沉市场；一些互联网企业正是借互联网工具下沉到低端市场，再用社交获客、裂变传播和积分机制，找到了蓝海。

周钧认为，实体经济和数字经济可以从六个角度比较：维度上前者低维、看得见摸得着，后者高维、偏无形；机理上前者是唯产品论，后者讲价值、控制、平台、系统和生态；前者封闭、后者开放；前者讲企业集群，后者讲社群和生态；前者靠买卖，后者靠交易。

周钧认为，数字经济里的企业要按点、线、面、体来构建：起点要在互联网、大数据这类数字层面找，而不是从生产产品开始；线是信息流、资金流、商品流里至少抓住一个流；面要至少有两个点在数字层面、再结合一个实体层面的点；体则要形成社群经济。

周钧认为，面对压力先别急着找办法，而是把压力的来源看清楚。可以用一张九宫格来梳理：宏观、中观（产业）、微观（企业和对手）三个层面；供给侧、产业结构、市场需求三端；资金流、信息流、商品流三流；再加上货币汇率、资本市场、生产要素等更专业的维度。看清自己的企业主要卡在哪一格，才能找到根本的解决办法。

周钧认为，压力下的战略先求生存，再谈发展。生存要抓住「止、静、观」：不冒进、不折腾，安静下来看清真相；起点上要学会以小博大、用时间换空间，而不是靠举债和讲故事去扩张。目标要放到二十年以上，至少要能扛过一个完整的经济周期；发展则是在起点、路径、结果都想清楚之后再动，不能妄动。

周钧认为，可以按水、木、火、金、土的顺序来安排战术：先是水，现金为王，攒住现金、必要时变卖资产，没有现金就去做咨询、服务、代工这类能滋养别人的事；再是木，安心做研发和学习，为好光景蓄力；然后是火，趁资产普遍贬值去破坏、整合；再形成规模，用交易结构而不是成本去复制和裂变；最后稳定下来，筛选培育新业务、壮大明星业务、剥离没前途的业务。

周钧认为，当外部压力把企业挤到没有空间、没有现金的时候，最终极的办法是自我造血：平时就把自己的客户群和社群建立起来，在社群内部形成自给自足的闭环，用内部的记账和权益安排来完成交换，就不必完全依赖外部的现金。

周钧认为，万事万物的演化背后支撑的是规则和算法：规则既有客观的自然法则，也有人为设计的制度机制；算法的核心不过是“如果、那么、否则”，而这种简单的规则一层层叠加，就能生出非常复杂的现象和结果。

周钧认为，一维是线性的前后关系，规则是对错、善恶这种二元对立；二维有了左右，对错之分消失，涌现出价值的认知；三维有了上下，是提升还是堕落的关系；四维加入时间，有了不可逆和因果。维度越高越复杂，但根子都在一维的简单规则上。

周钧认为，足球的规则只有一条——进球多的一方赢，但围绕这条规则依次长出了线（球队、教练、场馆、器材的产业链）、面（信息、物流、资金、培训）和体（跨到传媒、地产等行业的生态），再加上一届一届的时间维度，最终成为巨大产业。看懂规则，就能在其中发现、创造和获取价值。

周钧认为，玩别人的规则是被动的，首要问题只是能不能生存；设计规则让别人来玩，才是主动的。设计规则要先想清楚起点，起点本身不能为利，只是一个让人愿意玩的规则，规则跑起来、不断叠加之后，利润才会出现——先找利反而得不到利，这也是免费经济的逻辑。

周钧认为，科学、哲学和经济学都指向同一个道理：世界的变化是有周期的；经济上的周期分宏观、中观（产业）和微观（企业业务）三层，宏观的力量大于中观，中观大于微观，三者互相叠加，企业家要看清自己在三条曲线上各处在哪里，再决定下一步怎么做。

周钧认为，产业的周期是一种循环：从离散的形成阶段，到引出相关配套产业的发展阶段，再到形成链条系统、可能持续很久的稳定阶段，最后进入衰退和重组；衰退不是行业消失，而是生产方式和生产关系的重组。

周钧认为，企业的每一项业务都有周期，大致经过需要投入的幼童业务、快速盈利的明星业务、稳定贡献利润的金牛业务和利润递减的瘦狗业务；企业要在明星和金牛业务还在的时候，就准备新的幼童业务、走出新的曲线，而不是等老业务衰退了再想办法。

周钧认为，不论经济下行得多厉害，商机总是存在的，缺的不是机会而是发现它的眼光；《黄帝阴符经》讲「机在目」，智慧就是看清世界真相的能力，企业家要在宏观、中观、微观里把真相看透，而不是抱怨环境。

周钧认为，经济学理论、现代科学（数学与量子物理）和中国古典（如《黄帝阴符经》）是三根主线，从不同角度试图揭示同一个东西——这个世界的本源和本质规律；做企业的人三条线对照着看，更容易抓住规律本身。

周钧认为，真正的规律用语言、图像、声音都无法穷尽，就像把一杯水的温度、颜色、口感讲得再细，听的人也感知不到那杯水；所谓「悟」，就是亲自去尝试、体验、实现，得到的东西才真正是自己的。

周钧认为，任何事物的出现都有藏在前端的原因，就像火本藏在木中；而事物一旦冒头，就必然引出克制它的力量——企业刚做大时一定会有人诋毁，这是规律，不必意外，也提醒经营者别把火烧得太旺。（经营参考）

周钧认为，没有唯一或最好的路径，关键是勇于尝试、学会发问、自问自答：一切答案都来自你的问题；在还没有能力判断别人答案对错时，先自己找答案，再多读流传千年的经典原著，而不是轻信别人的说法。

周钧认为，一个新领域的说法再多，都建立在最初那份原始理论上；根没弄明白，就容易被听起来好懂的话「催眠」，分不清真假。所以要先把事物的本质抓住，宁可沉下心逐字读原文，也不要只听二手概念。

周钧认为，中心化确认像民政局发结婚证：效率高，但如果中心做假，别人无从知道；去中心化确认像办结婚典礼：事件发生后广而告之，所有节点都知道，想改变这个事实就得改变所有人的记录，这正是它的可贵之处。

周钧认为，两者都以计算机为基础、先有互联网后有区块链，但本质上是两回事：互联网上的信息很容易被改变，今天说张三是好人、明天说是坏人；区块链系统记下的事实谁也改变不了。

周钧认为，人们过去认的资产主要是土地、房子、黄金、货币这类看得见摸得到的实物资产，后来又有了品牌、号召力、影响力这类无形资产；数字资产是无形资产里新出现的一种，就是用数据、用数字所表现的财富。

周钧认为，大型互联网公司并没有靠房产、土地、黄金积累财富，而是靠掌握大量用户行为数据，知道谁在什么时间、什么场景会有什么需求，从而在最合适的时机提供产品，这说明数据本身就是财富。

周钧认为，共享单车、社群凑单这类模式说明，人们可以通过使用别人的资源来完成自己的目标；人力、物力、财力、信息、技术、时间这六大资源都有可能被共享，对必须自己拥有实物资产的执念会越来越淡。

周钧认为，资本不多、还处在以小博大阶段的企业家，不妨从社群经济做文章：看某一类人群会产生什么需求，为他们搭一个平台和结算场景；关键是用去中心化的思维方式，而不一定要用区块链技术本身。

周钧认为，企业家没有学过计算机，不必把哈希值、共识机制这些技术内核搞明白；重要的是真正理解去中心化的概念，并知道现在已有技术能够实现，具体实现可以交给技术人员。

周钧认为，不必。归纳、演绎、逆向、横向、求异、辩证……二十几种思维概念一个个学下去，头脑会爆炸，而且越想从各个角度把事物解释清楚，越解释不清楚。东西方的科学和哲学都在找世界背后的规律，共同的认识是大道至简：世界归纳到极致是非常简单的。思维训练是一辈子的事，但方法其实很简单——像喝一杯茶，与其听别人从各个角度描述它，不如自己喝一口去感知。

周钧认为，一维思维像火车，只能往前或往后，遇到阻挡只能把它清除掉，头疼医头，成本很大；二维思维找到困难的原因，但不去硬解决，而是从左右迂回过去，比如产业联盟、同业协同；三维思维连困难和问题都不考虑，只看目标，像飞机不受山峰树木干扰，穷尽一切手段直达目标；四维思维加入时间维度，连目标和结果都淡化，关心的是自己想成为什么、能不能实现自我价值，他称之为谋局。

周钧认为，企业的根本问题是盈利，而思维在什么维度，解决办法、能达到的目标和效率就不同。一维是唯产品论，只考虑客户和自己的关系，能挣钱，但遇到困难很难解决，是最辛苦的企业家；二维讲产业联盟和控制论，在某个资源领域形成控制力来获取利润；三维是结构论和系统论，做破坏与重构的平台、敏捷制造动态联盟，把企业构建成一个能自己运转的系统；四维是生态论和价值论，关注人、企业、资源之间的生产关系，以及时间和空间。

周钧认为，很多学问都把世界分成两种状态：物理讲波态和粒子态，数学讲实数和虚数，东方哲学讲阴和阳、河图和洛书、先天八卦和后天八卦，新学科讲混沌和分形。一边是非线性的、看不清说不明却有无限可能的状态，一边是线性的、已经成形的状态。把它们对应起来，站在四维之外看问题，就能从无限可能里“坍缩”出具体的路径，这就是中国人说的无中生有。

周钧认为，这个世界的万事万物都有规律，中国古典里的河图和洛书讲的就是一种根本规律：从无极到太极，一阴一阳，有阳必有阴，阴阳互动，相生相克。学商业逻辑时，不妨借用这套逻辑来对应企业的发展，从中看出无中生有、以小搏大，以及事物规律性的发展路径。

周钧认为，可以用金木水火土来对应一个项目的五种要素：水代表钱，做任何事先要准备好启动资本金；火代表宣传、造势、广而告知，有了想法就要让大家知道你要做事；木代表行动、生发和执行；金代表坚韧、革新的特性；土在中间，是底蕴、积淀和文化，承载前面这一切。

周钧认为，不一定。按洛书的推演，项目面世时火性最强：革新、创新、宣传、造势，同时也会形成破坏。火克金，就像用火炼铁矿，铁矿反而能炼成有用的刀子和器皿，这就是成器。相生相克、相爱相杀，变化中的冲击可能正是让事情成形的过程。

周钧认为，可以把五行的要素一一对应到自己企业的项目运行中，看看是缺金还是缺木，就容易找到项目的不足并去弥补。先天的要素缺了一样，比如没有底蕴（土），项目就难以成功；金不够，就不能成器，项目也可能夭折。先天具足以后，后天还要顺应事物发展的规律。

周钧认为，因为这是在同一个维度上的扩张。每多开一家分公司、子公司或加盟店，都要重新做三件事：投入、和客户建立粘连、获取资源，再加上管理和人员，成本越来越大。市场不饱和时还有效率；一旦扩张到同业密集的地方，就变成近距离的肉搏战，对手会在客户、资源、人才上全面和你竞争，利润也就没了。

周钧认为，不要在同一个维度和同业硬拼，而要用高维的思维看清产业地图：每个同业都要连接客户端和资源端，如果能在客户端或资源端拿下一个所有同业都绕不开的点，就等于阻断了它们的路径，不用肉搏、也不用到处建分公司，就能获得甲方地位。不必把所有客户、所有厂房设备土地都拿下，只要拿下对所有同业都有意义的那一类。

周钧认为，只靠自家产品连接客户，是一种弱连接：一个人的需求是多样的，今天买你的肥皂，下次可能去别处买，给他打六折也未必能刺激第二次消费。要突破“客户只属于我”的想法，让二维码像大的社交、支付应用一样承载多样化的功能；更现实的做法是和不同行业的企业结成异业联盟，共建一个更大的、强连接的C端池，互相给优惠、共享回报。

周钧认为，可以改变资金流的流向。以餐饮为例：中央厨房给门店配送馅料，钱本来是客户付给门店、门店再付给中央厨房；如果门店的扫码收款账户开在中央厨房，钱就先进中央厨房，中央厨房保证门店原有的收入保底，并直接把馅料配送过去，不再逐笔结算。门店不用再垫生产准备金，生意没有损失；中央厨房则形成了资金池，有了资金沉淀，与门店的关系也更紧密。

周钧认为，可以用中转库的方式控制资源端。以汽车后市场的轮胎为例：在城市周边建一个专业库，负责轮胎的保养、储存、发货和规格数据；一边与厂家合作，把货直接放进库里；一边对4S店和维修厂说，你们不用再建库，库房变成维修面积，也不用压资金，要货一个电话，很快送到，随时响应。随着地域复制，中间环节的利润会逐步集中到你手里。

周钧认为，应该从生产力转向生产关系。一个产业最初是一维的点线：种菜的卖给餐馆，餐馆做成饭卖给食客，这时比的是效率，谁炒菜快谁挣钱；当一维饱和，就会出现代采购、配送、推广等相关支持与配套，进入二维、三维，这时企业和上下游、配套、金融之间的关系处得好不好，比自身效率更重要。

周钧认为，有三种比较重要的关系：B和B，即企业与上游、下游、竞争对手和相关配套之间的关系；B和C，即企业与客户之间是一次买卖、会员打折，还是客户长期围绕企业、成为拥趸；C和C，即客户与客户之间，是否愿意无偿地把你的产品分享给亲朋。

周钧认为，企业家不一定要学区块链的技术，但一定要把它的内涵搞明白：区块链讨论的是所有节点之间的关系，本质上是一种生产关系的结构。可以把它理解为一张网，像公路网、铁路网：有网，有节点（车站），有在节点之间结算用的币（车票），还有每个节点都有一份的记账（列车时刻表）。

周钧认为，不要看到项目写着区块链就觉得是好项目。区块链的原则是开源、公平、公正、公开：程序、系统怎么运行、账怎么记，都应该让所有人看到。如果一个项目源代码不敢公开、财务不敢公开，负责人也不受约束，又只拿概念去融资，就要高度警惕；还要看清它的技术究竟落在哪个层面、怎么运作，而不是听口号。

周钧认为，要抓住五个要点：一是产品，产品是企业连接客户的媒介，这是大平台没有的；二是二维码，让客户扫产品上的码进入企业的网络；三是链，链是前提，没有路，车再好也跑不起来；四是在链上流通的结算凭证；五是场景，想清楚系统的结构和节点之间的关系，在什么时代出现最有效。先谋划，再部署，不要急着投钱。

周钧认为，一个重要原因是物流空转：电商、微商在企业和消费者之间形成阻断，商品往往不是走最优路径从厂家直达客户，而是在中间来回流转。物流成本高了，价格又不能涨，企业只好压低质量去弥补。从企业沿最近的路径直达客户，永远是正确的方向。

周钧认为，因为单一企业的品类太单一，客户没有粘性。消费者进了你的公众号、下了你的APP，买过一次之后，下次即便有折扣，也可能去买别的品牌；没有人愿意为一个单品类专门下载一个APP。综合平台留得住人，是因为在那里可以选择很多东西。

周钧认为，产品是企业天然连接消费者的东西，大平台手里一个产品都没有，这是企业的优势。与其每家企业各自做一个只属于自己的二维码，不如多家互补企业共建一个公用的二维码平台：每家进来贡献自己的客户，也共享平台上所有的客户，各自在平台上释放优惠；消费者下单后由企业沿最优路径直接送达。

周钧认为，可以给每一件产品放上独立的二维码，让消费者扫码绕过所有渠道，直接与企业的C端池对接；再配合实体店、社群和线上渠道把客户聚进来。有了C端池，可以自己或与互补企业一起建线上购物平台和社区，做数据挖掘、精准营销；有了数据，还能与金融机构合作资金沉淀、产业链金融和征信，先在一个区域做成，再复制扩张。

周钧认为，库本质上是资源对空间的占用。过去一家工业企业自己备齐原材料库、半成品库、成品库，效率很高；产业成熟、同业企业多了以后，有人在更高维度把各家的成品库聚合成中转库，企业省了空间，却被割断了与C端客户的直接联系，生产关系被重新划分。

周钧认为，库存理论的四个要点——准时生产制（JIT）、看板管理、零库存、敏捷制造与动态联盟——有一个重要前提：信息化必须足够发达。订单、表格、单据、流程这些管理文件都没做好，就很难做到；而互联网恰好可以补上信息化这一环。

周钧认为，看到离散状态就有商机。在上游、中游、下游都很分散的产业里，可以在高维度建一个中转库，用交易而不是买卖去和各方发生关系：比如免费替生产者加工、储存、代销，货物的所有权没有转移，只是空间转移到你的库里；当产区的货都在你手里，你就能直接对接终端，生产者没有损失、终端没有多付钱，利润来自原来层层流通环节。

周钧认为，分四步：第一，画库的产业地图，弄清自己所在或想进入的行业里原材料怎样流动；第二，评估自己有没有可能建库；第三，如果建库要地、要工程、资本金太大，就学会借别人的库、租别人的库，以小博大、无中生有；第四，一定用交易而不是买卖来验证商业模式，不追求资源为我所有。

周钧认为，企业家构建企业时最先要想的不是去满足哪一种需求，而是企业的生存和发展：怎样让生存时间尽可能延长、生存空间尽可能扩张。只追着需求配资源，企业很容易落到被动的乙方状态。

周钧认为，可以画一条轴：左边写「当下」，代表我在哪里；右边写「未来」，代表我要去哪里；中间的线是我怎么去。从当下出发、评估自己拥有和敏感的资源，是偏保守的战略；先定未来目标再往回画路径，是偏激进的战略；两头兼顾是中庸的选择，三者没有对错。

周钧认为，战略选择先看两点：一是战略高度，即看清世界真相的智慧；二是前瞻性，但前瞻不是去猜未来，而是看清当下经济体的结构——离散还是聚合、中心化还是去中心化——再想用什么手段对它进行破坏和重构。有了这个能力，再从发展、竞争、资本运营、资源整合四个战略体系里选。

周钧认为，抓住三个关键词：系统、结构、关系。系统上，开放系统发展快但会混进不想要的东西，封闭系统纯粹、生命力顽强但发展慢，选哪种不重要，重要的是知道企业是有机生命体，既有内部循环也有与场景、环境、资源的外部系统；结构上，在四轴和四个经济场景里搭一个高效稳固的结构；关系上，用交易代替买卖。

周钧认为，PDCA（计划、执行、控制、反馈）对企业家来说太学术，不如抓三个词：起点、过程、结果。起点要高，最好不靠配备资源和投入资本金，而靠认知去借势；过程靠复制和裂变，让空间扩张、时间延长；结果看企业最终处在乙方还是甲方地位。

周钧认为，宏观环境个体难以对抗、最多是适应，中观的行业问题也很难靠一家企业解决，企业家能改变的是微观层面：把思维和行为从买卖、重资产、资源为我所有，突破到资本经济里常用的交易方式。

周钧认为，可以在传统资金流的线条上做一个池子：在C端用免费等方式把客户聚集起来，或在B端把原本一段一段流走的资金先截流到自己的平台，再统一结算；这样同时解决客户、资金流和资金沉淀的问题。

周钧认为，用交易思维把同行和互补企业结成产业联盟，对上游采购就有议价能力，对下游销售就有定价能力；再在集采、物流、银行上统一对接，就能降低借贷门槛、增强现金流，形成一个产业链金融平台。

周钧认为，平台最重要的核心是对已然发生、当下存在的结构进行重构；如果一个平台没有改变传统的线条，它就是画蛇添足，只有把资金流、物流、信息的线条重新梳理，才能以小博大、无中生有。

周钧认为，企业是为满足人类需求而存在的，而人类需求随文明进步而变化：从物质文明、分子文明到电子文明，再向量子文明过渡；企业家要看清当下处在什么经济场景，才明白今天提供的产品和未来要满足的需求不一样。

周钧认为，企业不一定只从主产业链的客户那一端获得利润，还可以从相关、支持、配套和配套服务产业里的其他企业那里获得；把这些企业连同竞争对手都画到产业地图上，企业家的思维就从一维的点和线进入了二维的面。

周钧认为，Z轴是一条化有形为无形的轴：从资源出发，有中转库、物联网、技术、互联网、金融、大数据云计算，直到征信这个最高境界；此外企业家还要抓住算法，也就是定义规则。越往上越无形，对实体经济的重构力量也越大。

周钧认为，企业家要记住三组词：四论——产品论、价值论、控制论、系统论；四轴——X轴、Y轴、Z轴和T轴（时间轴）；四个场景——实体经济、资本经济、互联网经济和量子经济。用这三组词把自己企业放进图里，才能找到突围、扩张生存空间的路。

周钧认为，产业链金融的根本不在投资、融资、信贷、担保信托这些小的层面，而在交易结构设计：通过设计交易，让产业链上的每个节点都获得价值，最后得到的是多方共赢。

周钧认为，最简单的交易结构就是资金汇集：把上下游买卖双方分散在不同银行的结算，商量着汇集到同一家银行，企业就有了和银行谈政策的筹码，自身价值也随之释放。

周钧认为，在传统产业链之上构建一个超维的交易平台，由平台收下终端消费者的钱、再统一安排各环节供货和结算，上下游没有任何损失、还省下了生产准备金，平台则得到资金沉淀，这就是大共赢的产业链金融。

周钧认为，发现价值、创造价值和释放价值，并不是把别人的钱装进自己的口袋，而是通过交易结构的设计，让每个节点都创造出价值；在资本经济里，三个人斗地主是大家都可以赢的。

周钧认为，不必一开始就追求巨额结算或把所有账户都转过来，关键是跟银行、跟企业各形成一份事实的合约；哪怕结算只有一百万，只要完成了交易结构的闭环，它就是可以复制的。

周钧认为，资源有四种状态：为我所有、为我所用、为我所控、如是我有；企业没有必要非把资源变成自己拥有的，因为「为我所有」要巨大的投入，而用、控、如是我有这三种状态，才能做出大规模的以小博大、无中生有。

周钧认为，资源可以在所有权不转移的情况下被控制：比如建一个中转库，免费为上游提供仓储、加工和销售，资源的物理空间转移到你这里，你就用很小的投入，对生产资料或生活资料形成溢价权和定价权。

周钧认为，企业的生存和发展，实际上是企业跟外部环境建立各种关系；只想着左端怎么获取资源、右端怎么对接客户，是一维的关系，真正的企业家要超越这条线，和相关支持、配套服务、金融、技术、大数据等，以及过去、现在、未来这条时间轴都建立关系。

周钧认为，「如是我有」是资源的最高状态：不去占有资源，而是构建开放的、具备控制力的流通生态，让外部的人才、场地、资金像自己的一样为企业所用，比如开放的知识问答平台、各类店主入驻的电商平台，或者通过上市把社会资本纳入企业的发展资源。

周钧认为，开办企业首先是为了获得利润，但盈利不应该以客户为前提：以客户为中心，客户是甲方，企业就变得被动，客户一旦不在，企业就没法生存；应当从企业生存空间的扩张和生存时间的延长出发，企业才会变成主动的一方。

周钧认为，按商业逻辑，企业不该按工业、农业、互联网这些行业来分，而要分成产品级、平台级和生态级三个级别：产品级是点线式的一维思维，靠卖产品赚利润，有天花板；平台级要掌握价值的逻辑，是二维、三维的思维，获得资本溢价和价值溢价；生态级再往上，进入三维、四维的思维，获得生态溢价。

周钧认为，做生态要层层递进、万丈高楼平地起：用很少、很小的力量，一级一级地提升企业；先画出一个美好的未来、再去实现，往往会在现金流上遇到很大的阻力。

周钧认为，首先是战略——知道「我的企业现在在哪里，我未来要去哪里，以及我怎么去」；其次要看清内部和外部环境、掌握战略工具；再往下要知道自己价值链的上游、中游和下游，画出产业地图，在地图里找到并拿到关键控制点，再落到交易结构的设计上。

周钧认为，根本原因是「理论跟实践的脱节」：很多企业家上MBA、EMBA，在机场买了一摞理论书自己研读，听课、记笔记都很认真，可回到企业，真正能用上的助力微乎其微。

周钧认为，要把一套理论分解成若干个具体任务，学一课、完成一个任务，再进入下一课，「就像打游戏一样过一个关再过一个关」；任务一个个做完，企业的生存空间、生存时间和盈利能力会随之扩张。

周钧认为，企业的终极目标可以归结为三件事：生存空间的扩张、生存时间的延长、盈利能力的提升。

周钧认为，生意是广义的，不只是挣钱：生意本身就是目标的设计和实现目标的路径，工作、生活、学习中都有「生意」；「有道」有三层含义——道德经的道（底层逻辑）、道理的道（讲道理）、道路的道（选择投入最少、收获最大的路径）。

周钧认为，做生意要讲「善巧」——以小博大、无中生有，而不是出蛮劲、出蛮力：给十个亿做成一个项目很容易，只给一百万、十万甚至一万还能把项目做成，才考验一个人的技巧和聪明。

周钧认为，智慧不是聪明或能力，而是对世界真相的理解能力：任何事实摆在面前，都要刨根问底，看到它客观存在的本质，而不是停在表面现象。

周钧认为，做事要「上谋」，讲全局观和布阵：做一件事要有前后左右上下的「阵法」护佑事业成功，而不是看到一个生意点就往前冲，冲到最后没成功、遍体鳞伤。

周钧认为，生意要讲胜算，像专业投资人那样追求零风险、尽可能立于不败之地；关键在「权重」——不是当领导的那个权，而是可控范围：要深知自己的可控力在哪里，在可控范围内完成目标，并争取把可控范围扩大。

周钧认为，判断一个项目要分清确定态和不确定态：很多人把两者搞反了，投入是确定的真金白银，回报却靠天靠运气，这样做生意就是赌博；应该让回报成为确定态，让投入成为不确定态。

周钧认为，因只是必要条件，不是充分条件：种子（因）要结出果，还需要阳光、空气、水等无数的「缘」，还要避开塌方、洪水等「违缘」，而做因的人控制不了缘和违缘；所以他的结论是「做缘不做因」——找到只差一个缘就能成果的因，去做那个缘、和它结合，成功的概率和回报都更大。

周钧认为，很多人忙碌一生、做了很多辛苦的事却没有结果，根本原因是对「缘」理解得很浅，以为有了因就能出果；不如换种思路：别人已经很努力地做因、只是缘分不够时，你给他缘、帮他成功，你也成功了，他还会感激你。

周钧认为，机会对每个人都是公平的，并不是必须先比别人强才能做成事，区别只在于有没有发现机会的眼光；他讲的「做缘」方法，恰恰是给没有钱、没有权、一无所有的普通人准备的。

周钧认为，指望今天听一句话、明天就靠它挣钱的「实用」，就像给人打兴奋剂，兴奋过后什么也留不下；真正的实用要先「练功」，练个人、企业和生活的「内丹」——有多大的底蕴和承载，才能做多大的事，把地基打牢、本事练好，出手才能百发百中。

周钧认为，李嘉诚调整海外资产值得看的不是他卖了什么，而是一套「把未来固化下来」的财富逻辑正在变化：世界越变化，选择权越重要，财富的终点不是占有，而是自由。

周钧认为，现实拿得走一个人的「有」，拿不走他的「未有」；崩盘之后要同时活在两条时间线上：过去的账要还，未来的门不能关。

周钧认为，钱是「被社会承认并能够被保存、转移的未定现实可能」，用中国话说就是「以有载无」。

周钧认为，只要资本趋利、收益越来越依赖复杂计算，资本配置权就会向计算能力更强的一方移动：从人配置钱，到人借助AI配置钱，再到AI配置钱，未来的钱会寻找更好的「AI基金池」，而不是下一个巴菲特。

周钧认为，AI、Agent和Skill让「新世界第一次允许我的意愿被无限放大」；但执行越容易，目标、标准、反馈和责任就越需要人先想清楚。

周钧认为，当答案不再稀缺，教育要从知识教育、技能教育走向智慧教育；真正的课堂不是答案发生的地方，而是人发生的地方。

周钧认为，医疗正在从属地服务变成全球生命资源配置，未来会出现「全球生命资源配置商」这一新角色；医旅最终出售的是生命的选择权。

周钧认为，AI漫剧是最早同时发生生产资料、生产力和生产关系革命的产业之一：生产要素正在「脱实向虚」，生产关系从「占有」转向「调用」，中国有机会成为世界的「想象力工厂」。

周钧认为，执着于追问「是什么」和「为什么」是一种线性思维陷阱，会带来精神内耗和决策瘫痪；更有用的问题是：当前局势处于怎样的状态，我的最佳落子点在哪里。

周钧认为，当宏观逻辑从追求「规模与速度」转向「安全与稳健」，企业应当留足现金、不轻易增加负债，深耕硬核能力、退守刚性需求；收缩是为了把拳头收回来，打得更准。

周钧认为，真正的平台不是工具、组织或流量入口，而是一种维持整个生态的能力；它像大地一样不站队，只承载。

周钧认为，盲区并不来自信息不足，而来自存在的边界：知道可以通过学习获得，成为却只能通过存在完成。

周钧认为，成功的终局不是失败，而是「锁死」：成功会不断增加一个人和一家企业的确定性，人最大的成功，是没有被自己的成功锁死。

周钧认为，交易不只是买卖，而是各方以自己能提供的东西换取自己需要的东西、并形成权利与义务的安排；企业家应当像研究产品一样研究交易方式。

周钧认为，企业家要把价值体系和交易体系分开：经营失败需要如实承担，但不应被当成对整个人生的判决，人要收回对自身生命价值的判断权。

周钧认为，专家在边界之内抵达高处，大师从一件事抵达整个世界；AI时代的重要生意，更多产生于旧边界失效之后的重新组合。

周钧认为，中美正围绕从芯片、能源到应用的完整AI体系展开竞争；同一项技术进步能提高整条产业链的效率，却未必增加链上每一家企业的利润，企业家要同时看清谁创造价值、谁组织交易、谁取得收益。

周钧认为，资本已经从追求成本最优转向计算生存概率，新的全球化是一张由多个中心、多个阵营和多个结算体系组成的网——资本流向哪里，世界的边界就画到哪里。

周钧认为，「生意」是让可能不断穿越存在的切面、进入现实；企业真正经营的不是产品、品牌这些「存在」，而是「发生」。

周钧认为，AI真正改变的不是某些职业，而是权力来源的迁移：未来真正昂贵的不再是「能」，而是「位」，也就是这个世界运行到某个地方时必须经过你。

周钧认为，大多数时候人只是在被世界调用；判断谁是调用者，不能看谁按下按钮，要看谁定义了任务。

周钧认为，今天堆叠芯片、消耗巨量电力的AI只是「前范式阶段的工程阵痛」，计算会逐渐从芯片退回到材料、结构和环境之中，机器最终会「从文明中消失」。

周钧认为，AI既是一场真实的技术革命，又是一场巨大的资本泡沫；泡沫破掉的只是资本对未来的过度预支，AI之后真正稀缺的是「生」，最大的商机是打造「生生型企业」。

周钧认为，时代不会等企业家转型，而是直接换人；真正的分界线不是年龄，也不是会不会用AI，而是仍靠占有资源获得力量，还是靠构建关系生成力量。

周钧认为，商业正在从渠道经济、流量经济走向「匹配经济」：渠道时代占位，流量时代抢眼，匹配时代最适，企业要成为某种真实需求出现时AI绕不开的答案。

周钧认为，「生意没有周期，创业随时可行」：周期属于已经存在的行业和企业，而创业发生在它们之前。

周钧认为，OPC只是一种过渡形态：AI和社会化的供应链让企业从「占有能力」转向「调用能力」，下一代商业力量会成为「要素的路由器与意图的编排者」，公司会从一座堡垒变成一种轻盈的协议。

周钧认为，DeepSeek最值钱的东西恰恰不在资产负债表上，它说明下一代企业的价值正在从「拥有多少」转向「能够生成多少」，而企业价值的度量衡正处在空窗期。

周钧认为，AI把知识、技能和大量生产能力变便宜的同时，会让「不能重来」的东西——人的生命时间和真实发生的经历——变得越来越贵。

周钧认为，年轻人用AI拆解双11优惠规则，是一场「从算法围猎到算力对轰」的博弈逆转，靠信息差和情绪操纵赚钱的商业模式，生存空间会被压缩到极限。

据新华社2026年10月28日报道，截至10月28日，2026年8000亿元新型政策性金融工具已全部完成投放，其中国家开发银行3650亿元、进出口银行1200亿元、农业发展银行3150亿元。

据商务部2026年10月28日通报，2026年以来消费品以旧换新带动相关品类销售额超2万亿元，惠及超2.5亿人次。

按国家统计局2026年发布日程表，10月国民经济运行情况（工业生产、投资、消费、房地产等）于2026年11月16日10:00发布；10月CPI和PPI于11月9日9:30发布。

APEC第三十三次领导人非正式会议于2026年11月18日至19日在深圳举行，中国担任2026年APEC东道主；配套的工商领导人峰会11月17日至18日举办。

第九届中国国际进口博览会于2026年11月5日至10日在国家会展中心（上海）举办。

据新华社报道工信部数据，截至2026年9月底，我国已累计建成1.3万余家先进级、500余家卓越级智能工厂，培育15家领航级智能工厂；2026年度拟新增34家领航级智能工厂培育项目。

国家发展改革委印发的《能源保供中长期合同管理办法（试行）》（国家发展改革委令2026年第50号）自2026年12月1日起施行。

国家发展改革委2026年10月22日公布《对外投资管理办法》（2026年第49号令），自2026年12月1日起施行，2017年《企业境外投资管理办法》同时废止。

据新华社报道，截至2026年10月27日，国家开发银行完成3650亿元、中国进出口银行完成1200亿元新型政策性金融工具投放，合计4850亿元。

据国家能源局，南方区域电力市场于2026年10月24日转入正式运行，覆盖广东、广西、云南、贵州、海南五省区，是我国首个区域电力市场。

据国家能源局，截至2026年9月底全国累计发电装机容量41.3亿千瓦，同比增长11.2%；其中太阳能发电装机13.1亿千瓦，风电装机7.0亿千瓦。

据商务部2026年10月26日介绍，1—9月批发和零售业增加值11.1万亿元，同比增长4.4%，增速较上半年提高0.7个百分点。

据财政部2026年10月23日公布，前三季度全国一般公共预算收入172292亿元，同比增长5.1%；其中税收收入140706亿元，增长6.1%。

据商务部，2026年1—9月全国实际使用外资5488.1亿元人民币，同比下降4.3%；9月当月同比增长2.5%。

据商务部引用国家统计局数据，2026年1—9月全国网上商品和服务零售额增长4.4%，限额以上单位通过互联网实现的商品零售额占比31.8%，比上年同期提高3.9个百分点。

据商务部，2026年前三季度服务零售额同比增长5.0%，增速高于商品零售额4个百分点；社会消费商品和服务零售总额增长2.6%，社会消费品零售总额增长1.1%。

据国家统计局初步核算，2026年前三季度GDP为1071071亿元，同比增长4.6%；三季度增长4.5%，高于二季度的4.3%。

据国家统计局2026年10月27日发布，1—9月全国规模以上工业企业实现利润总额60337.4亿元，同比增长15.5%；9月单月增长14.4%。